A 10 anni dalla scomparsa del Cavaliere del Lavoro Leopoldo Pirelli lo ricordiamo pubblicando il Decalogo del buon imprenditore che lui stesso presentò 1986 in occasione del conferimento della medaglia d’oro di socio onorario del Collegio degli Ingegneri di Milano.

Ultima, ma fondamentale e tuttora attuale regola di Leopoldo Pirelli «La prima qualità che un imprenditore deve sempre avere: cercare, cercare con tutte le sue forze, di chiudere dei buoni bilanci. Se non ci riesce una volta, riprovare. Se non riesce più volte, andarsene. E se ci riesce, non credersi un padreterno, ma semplicemente uno che, dato il mestiere che ha scelto, ha fatto il suo dovere».

Nominato Cavaliere del Lavoro nel 1977 dal Presidente della Repubblica, Sandro Pertini, sotto la sua guida la Pirelli ha rappresentato per Milano il motore di crescita umana, sociale e di riscatto nonché simbolo di sviluppo e di progresso il cui emblema diventerà il Pirellone, il primo grattacielo di Milano.

LE 10 REGOLE DELL’IMPRENDITORE

di Leopoldo Pirelli

1. Sono sempre stato convinto che la libera impresa privata sia pilastro importante di un libero sistema e mezzo insostituibile di progresso sociale. Pur con sfaccettature diverse da paese a paese, in funzione delle situazioni socio-politiche locali, credo di poter affermare che è dappertutto in corso un processo di trasformazione gigantesco e radicale che travalica l’ambito della economia e investe l’intera società, scompaginandone gli assetti tradizionali e mettendola in movimento, alla ricerca di nuovi equilibri. Dappertutto va emergendo una stretta correlazione tra il processo di innovazione e l’iniziativa delle forze imprenditoriali. La nostra credibilità, la nostra autorevolezza, direi la nostra legittimazione nella coscienza pubblica sono in diretto rapporto con il ruolo che svolgiamo nel concorrere al superamento degli squilibri sociali ed economici dei Paesi in cui si opera: sempre più l’impresa si presenta come luogo di sintesi fra le tendenze orientate al massimo progresso tecnico-economico e le tendenze umane di migliori condizioni di lavoro e di vita.

2. Ho sempre creduto che un chief executive officer, che anche azionista, debba privilegiare la prima quailficazione, quella di chief executive officer, rispetto alla seconda, perche i suoi doveri non sono solo verso i suoi azionisti, ma anche verso tutti coloro che lavorano in azienda, verso le comunità che la circondano, verso i Paesi (nel caso della Pirelli ben 16) in cui il gruppo opera.

3. Credo fermamente che in un gruppo delle nostre dimensioni (ma penso che il concetto sia estensibile anche a unità più piccole), il chief executive officer debba farsi affiancare da col-laboratori professionalmente capaci e moralmente ineccepibili. Penso inoltre che con loro egli debba chiaramente stabilire quali sono i problemi sui quali intende decidere in prima persona, naturalmente dopo aver ascoltato e vagliato i loro pareri, e quali i problemi per i quali delega la decisione (e devono essere molti). E, fra questi problemi delegati, quali quelli di cui desidera essere informato a posteriori e quali quelli di cui non desidera neppure essere informato. Resta chiaro tuttavia che, qualunque sia il grado di delega, il chief executive officer rimane responsabile di tutto quello che succede nel gruppo, perchè è lui che ha scelto gli uomini e dato le deleghe e, quindi, li copre sempre e comunque.

4. Sono convinto che fra i primi compiti del chief executive officer vi sia la continua cura della preparazione dei quadri futuri, dalla sua successione a quella dei suoi collaboratori più vicini, preoccupandosi che questi a loro volta diano al problema la stessa importanza, e cosi via, giù per la piramide.

5. Pur essendo il capo, il chief executive officer deve cercare di capire il personaggio umano che sta nei suoi colleghi, coi suoi problemi personali di salute o economici o familiari e deve sempre ricordarsi che, se un collega non si dimostra all’altezza dei compiti affidatigli, e lui, il chief executive officer, che ha sbagliato per primo affidandoglieli.

6. Sono convinto che un imprenditore debba essere onesto nel senso più lato della parola (non basta cioè che non rubi e non dia falsa testimonianza). Parlando di onestà in senso lato, penso ad un determinato comportamento verso azionisti e dipendenti, ma anche verso clienti, fornitori, concorrenti, fisco, partiti e mondo politico. Penso che —a parte ogni principio morale — l’essere onesto paghi, sia l’imprenditore come persona sia l’azienda che egli dirige.

7. Ho la convinzione che il chief executive officer deve saper evolvere coi tempi, pur tenendo fede ai «sacri principi» cui ho appena accennato. Un solo esempio: quello dei rapporti coi lavoratori e con le loro rappresentanze. Io sono entrato in azienda quando già il paternalismo, anche il più illuminato, non aveva più posto nella realtà industriale. Sono passato attraverso i tempi dei duri scontri del ’68/69, gestendo in prima persona i rapporti coi sindacati, quando i muri di Milano erano tappezzati di scritte: «Agnelli e Pirelli ladri gemelli» e avendo personalmente parole e atteggiamenti molto duri per chi voleva «tutto e subito». Ma già allora nutrivo la fiducia — e ciò appare dal nuovo statuto della Confindustria elaborato dalla cosiddetta «Commissione Pirelli» nel 1969/70 — che da un rapporto conflittuale si potesse passare a un rapporto collaborativo, cosa che oggi — anche se non gestisco più in prima persona questi problemi — ho il piacere di vedere realizzata in misura importante, sia pure di certo ulteriormente migliorabile. Ebbene, se tutto questo è potuto avvenire, è perchè entrambe le parti hanno saputo maturare ed evolversi in funzione delle mutazioni del quadro sociale e delle condizioni di vita.

8. E’ mia opinione che l’ imprenditore non debba rimpiangere decisioni prese nella convinzione di essere nel giusto e che invece nel tempo si sono dimostrate sbagliate: anche qui un solo esempio, senza certo pretendere che non ve ne siano altri che potrei dare. Mi riferisco alla unione Pirelli – Dunlop nata nel 1970 con lo scopo di far raggiungere alle rispettive attività pneumatici, una volta riunite, dimensioni comparabili a quelle dei tre grandi del settore: Goodyear, Michelin, Firestone. Sembrava un’unione ideale ma purtroppo, nonostante la stima e l’amicizia fra gli uomini Pirelli e Dunlop e in particolare fra i due presidenti, il matrimonio fallì: forse non fu in realtà mai consumato. E ciò per un insieme di ragioni: crisi Pirelli in Italia negli anni 70, poi crisi Dunlop in Inghilterra; impossibilità di gestire unitariamente; difficoltà di compenetrazione di mentalità anglo-sassone con mentalità latine. Forse un po’ di sfortuna. Comunque fallì e si arrivò al divorzio. Fu per Pirelli (e anche per Dunlop) una grossa esperienza negativa: me ne sento pienamente responsabile, ma se tornassi al 1969/70, risposerei Dunlop. Non rimpiango, quindi, la decisione presa allora, anche se cercherei di consumare il matrimonio la sera delle nozze o forse — per essere à la page con i giovani d’oggi — anche qualche tempo prima.

9. Credo che l’imprenditore non debba vantare meriti che spesso non sono individuali ma collettivi. Io, se devo attribuirmi un merito, scelgo quello di essere rimasto calmo e sereno al timone nei momenti in cui la barca era in difficoltà, in cui lo scafo stesso sembrava dar segni di cedimento. Ma non sono certo stato solo nel portare la barca fuori dalla burrasca: mentre io restavo al timone, altri hanno issato nuovamente le vele e insieme abbiamo ripreso a navigare. Meglio di prima; forse benino; perche non dire, oggi, niente male?

10. Chiudo, ricordando per ultima la prima qualità che un imprenditore deve sempre avere: cercare, cercare con tutte le sue forze, di chiudere dei buoni bilanci. Se non ci riesce una volta, ripro-vare. Se non ci riesce più volte, andarsene. E se ci riesce, non credersi un padreterno, ma semplicemente uno che, dato il mestiere che ha scelto, ha fatto il suo dovere.